张帝 李竹 谭磊 || 指向教育变革的校长“三力”提升

 本刊从不收取任何审稿费、编辑费、版面费

变革是当下学校教育的常态。随着信息技术的迅猛发展，我们正在走向数智时代，学生的学习方式、教师的教学方式、学校的治理方式等都需要变革。因应时代变迁，近年来党和国家出台了一系列教育新政策，尤其是对落实立德树人根本任务、构建全面育人的教育体系、深化教育评价制度改革等方面提出了新要求。

变革具有不确定性、创新性和复杂性。作为学校变革的“领头羊”，要引领团队重塑学校教育，校长需要提升指向教育变革的“三力”，包括指向校长权威专业性的“感召力”，指向校长素养匹配性的“学习力”，指向组织目标达成性的“管理力”。笔者结合重庆市大渡口区实验小学的办学实践，尝试对教育变革所需的校长“三力”加以阐释解析。

教师和家长对变革的犹豫或抵触，除了惧怕变革带来不确定性以及不适应变化外，还与校长的权威息息相关。“人们对于学校变革的不信任或怀疑，究其原因，很多情况下不是对变革本身的质疑，而是对校长人格特质的质疑。”^[1]在学校场域的变革中，校长除了善用上级组织赋予的行政权威，更要提升基于自身生命感召的感召力与影响力，从而带动人们积极参与到学校变革中。

1. 对思想的感召

变革总有一种或多种思想甚至思潮作为支撑，这些思想为改革提供了逻辑起点、思维框架和价值判断，让人们在变革的不确定性中获得定力与方向。变革中的感召力首先是一种思想的感召力，校长一方面要认识到教育思想之于变革的重要意义，另一方面要超越日常经验形成自己关于教育的思想，进而达到用思想感召人的境界。

提升思想感召力，校长要领会新时代党的教育方针精神，体悟重要教育政策的思想内涵与价值旨归，形成对“培养什么人、怎样培养人、为谁培养人”的深刻理解；要通过梳理古今重要教育思想流派对教育的解读和论述，加深对教育的多维认识；要以育人的大教育观为视角，形成对社会、人性、生活等方面的深度体察。最终，校长的思想感召既体现在日常管理中的观点表达与理念引领，更集中呈现为对办学理念的提炼、解读和践行。

以大渡口区实验小学为例，我们通过阅读三千年重庆城、百年大渡口，凝练形成学校的文化主题——“仁者乐山，智者乐水”，即要培育像山一样沉稳崇高、像水一样悠然淡泊的人；提出学校的办学理念——“启迪智慧，化育生命”，“启迪”意指启发、开启，“化育”意指生化、长育、教化，“智慧”包含知识维度、道德维度、才艺维度、能力维度，“生命”包含生理生命、精神生命、社会生命、文明生命。这样的办学理念体现了校长以学生发展为中心的教育思想，成为学校的向心力，指引着团队的自觉行动。

2. 对愿景的感召

变革具有不确定性，领导者需要提出明确的愿景，用愿景来感召团队成员聚力前行。教育变革从来不是一个人的快步行走，而是一群人的结伴同行。校长要描画出自己心目中好教育的样子，感召大家描述教育的“诗与远方”：育什么样的人，这样的人对整个社会发展有什么影响；办什么样的学校，这样的学校在软硬件方面是什么模样；为儿童营造什么样的童年，这样的童年对人的一生产生什么影响；成长为什么样的教师，这样的教师是否称得上“大国良师”。

大渡口区实验小学以“实验”命名，由此我们凝练出“勇于实践，敏于实验”的先锋精神，以“实践”与“实验”为立校兴校的两大支柱，以“实验创新的都市名校”为办学愿景，希望通过教育实验推动教育变革，打造与都市高速发展相匹配的基础教育名校。围绕办学愿景，我们刻画学校课程、教学、活动、评价的应有模样，不断聚焦确立学校不同时期的发展目标；同时与团队成员商讨每个人的发展方向和路径，将教师的个人成长与学校发展充分融合，帮助教师形成清晰的角色定位和发展愿景。

3. 对专业的感召

学校教育是专业化程度越来越高的实践活动，教育变革需要以专业的方式实施和推进。教育即是对学生施加的积极影响，因此，教育者的专业性表现为，能够围绕育人目标有效整合各种教育资源与手段，并能给学生成长带来积极干预。校长可能不一定是教学专家，但必须是学校中宏观层面变革的首席专家，除了创生推进变革的思路和破解难题的路径，更要凝聚团队的专业精神——育人育心，至善至美。

例如：大渡口区实验小学校长团队以学术引领探寻适合学校发展的课程教学模式，通过学习课程改革的理论性知识，完成了“启慧课堂文化对小学生核心素养的实证研究 ”“武术特色课程体系建构与实施研究”等课题研究，构建起以五大学科课程群为主、六系列活动课程为翼、特色课程添彩的启慧课程体系，满足了学生的个性化多元化成长需求。

教育变革是一个动态的过程，变革的深化对变革者的专业知识储备提出更高的要求，校长单凭日常积累的经验越发难以应对。例如：中共中央、国务院2020年印发《深化新时代教育评价改革总体方案》，提出“改进结果评价，强化过程评价，探索增值评价，健全综合评价”。^[2]但很多校长对结果评价的运用比较熟练，对过程评价、综合评价处在了解层次，对增值评价则知之甚少。知识的盲区也是变革的盲区，倘若校长缺乏相应的专业素养，教育变革也就容易走形变样，甚至无疾而终。因此，在变革过程中校长要与时俱进坚持学习，提升与变革相匹配的专业素养。

1. 打破认知舒适圈，拓展思维的半径

教育变革意味着改变原有的教育内容、路径、方式甚至范式，往往会触及校长原有的认知边界甚至颠覆其认知结构，校长之前积淀的经验已不足以应对新的教育场景。这也导致很多校长在变革面前手足无措，有些校长表面上套用了新的话语，实际上仍然奉行原有的方式。例如：校长基于“偏于智、疏于德、弱于体、抑于美、缺于劳”场景建构起来的教育经验，难以支撑起“五育并举”乃至“五育融合”的教育场景再造，要实现这种场景再造必须要认知“为什么要五育并举”“何为五育并举”“怎样实现五育并举”。因此，面对教育变革，校长要主动打破认知舒适圈，聚焦思维的训练与拓展，不断提升学习力。在这个过程中，校长既需要以教育人的思维来推进变革，同时也需要跳出教育看教育，尝试借鉴其他领域的思维方式。

例如：面对信息技术的快速发展，大渡口区实验小学校长团队借鉴互联网思维中的“用户中心”理念和开放、共享、创新、变革精神，尝试利用“技术+”推动教育变革，率先启动创客课程、STEM课程的探索，“物品的迭代”“梅兰竹菊”“‘纸’等你来”等项目在重庆市乃至全国青少年创新大赛中获一等奖。与此同时，“技术+”支持下的“智慧争章”学生成长性评价路径也逐渐清晰。

2. 超越细枝末节，提高站位与格局

在变革中，直接复制同类学校较为成功的改革经验和模式，往往不能取得预期成效，更难以超越创新。校长的学习应该超越细枝末节，直抵问题核心与本质。尤其是面对教育变革的复杂性，校长要提高站位、打开格局，正确认识变革中出现的复杂局面，分析其中多重影响因素，避免非此即彼的简单绝对化思考方式和简单套用自己或他人的经验，进而找寻合适的路径和策略。

“校长学习主要不是为了获取和占有更多知识，而是为了更好地了解人，理解人生存在的价值意义，如此才能真正做好领导工作。”^[3]校长要学会站在中华民族伟大复兴的角度思考学校教育的基础性支撑作用，站在社会主要矛盾转变的角度探寻高质量教育之于美好生活的价值，站在教育范式转型的角度思考当代教育的育人问题，站在人工智能日益成熟的角度思考人才培养的方向，站在当代儿童的生活遭遇（如“躺平主义”“网络沉迷”“抑郁症泛滥”等）的角度追问教育之于童年的意义……这种站位与格局，不一定能给校长带来明确的路径与方式，但却是校长推进教育变革的宏观视野，让校长更能把握教育的本质、聚焦问题的所在、梳理变革的底层逻辑，而不至于迷失在技术与方法的丛林中。

在育人方式变革中，大渡口区实验小学选择以文化之力激发教育之力，通过办“博物馆式学校”，探索以场馆学习为路径，构筑体验式学习空间。学校通过梳理时代变迁、家乡故事、区域文化、学校历史等，以实景场馆的形式将它们复刻在校内，引导学生在校园中进行情境学习、体验学习，在文化浸润中建立认同感、增强责任感。

3. 整合碎片化经验，构建知识与能力

改革的推进需要校长具备相应的知识与能力。除了系统的培训与学习，校长多数是在实践中获得知识与能力的，但这种积淀往往具有随意性以及碎片化的特点，难以实现迁移运用，无法进行系统再造。因此，校长学习力的提升还体现在善于通过刻意操练提升自己的能力薄弱项，以及对已有经验和知识进行梳理与提炼，有意识地构建形成体系。

一位优秀的校长总是善于把“读行写”结合起来：“读”就是通过大量阅读来获取知识，“行”就是把阅读中的获益转化为教育行动，“写”就是把知识与行动融合提炼成结构性的经验、学理文章。因此，在很大程度上，校长学习力的提升可通过写高质量的经验文章或学理文章来实现。

变革虽然具有不确定性，但推进变革应该有目的、有计划、有方案。管理力解决的是变革有序化、可控化的问题，指向变革目标的达成。教育变革中的校长管理力表现为确定阶段目标与路径，架构相应的执行机制和团队，监控方案与计划的推进并及时解决遇到的难题，有机整合资源以更好地实现变革目标等。

1. 架构机制与团队

传统的学校管理多是科层制金字塔式结构，虽然有其优势与价值，但这种学校组织结构很多时候无法适应甚至会阻碍变革的推进。因此，在变革中校长的管理力还表现为根据变革需求对原有的管理机制和团队进行调适甚至重构，形成更符合现代化学校治理的管理机制。

大渡口区实验小学在有效落实党组织领导的校长负责制的过程中，探索构建“内生融合型组织”，形成“三圈（战略决策圈+学术运行圈+质量督导圈）三系统（启航系统+运行/动能系统+检修系统）”学校治理体系（见图1）。三圈互为支撑，三系统循环驱动，有效提升了组织架构的运转效率。党委充分发挥战略决策作用，党建工作融入最核心圈层“学术运行圈”发挥重要驱动作用，学校管理从关注行政管理转向关注学术管理。

2. 推进方案与计划

在团队努力和专家智力支持下形成一个优秀的变革方案，对当下众多学校而言并不是一件难事，难的是将蓝图变为实景。变革从来不是一个线性推进的过程，而是一个反反复复迭代的过程。因此，校长的管理力也体现为克服变革中的种种困难，持续推进方案的落地。校长可以利用PDCA循环管理模式，即按照“Plan(计划)-Do(执行)-Check(检查)-Act(修正)”四个阶段，以整体规划、实施推进、督导反馈、监测改进流程逐步推进各项工作。

作为区域内第一个教育集团，大渡口区实验小学成立之初，成员校的情况比较复杂，既有老校又有新校，部分只是挂名，而且都是独立法人学校。如何让集团化发展名副其实？集团校长室反复研究、多次尝试，梳理出一套行之有效的做法，包括文化共融——集团各校就教育集团的文化核心达成共识；课程共享——集团各校教师共同建构集团课程体系，共享优质学科课程资源与德育活动资源；课堂共建——集团各校教师的课堂教学聚焦学生核心素养发展与生命质量提升，通过教学共研讨、课题共研究、经验共分享、成果共提炼等共建方式提升教师研究力；评价共轨——研制教育集团评价体系，各校统一评价标准、评价内容与评价方式，充分发挥评价体系的激励功效与导向作用，引领教师对自己的教育教学进行反思与改进。

3. 整合校内外资源

达成变革目标的过程也是一个不断整合资源的过程。一位优秀的校长应该也是一位优秀的社会活动家，这样的校长为了育人目标的达成以及促进学校发展，总是善于整合社会上的各种资源为师生服务。校长要坚持开放办学的理念，秉持一切为师生成长服务的价值取向，对外整合行政资源、教科研资源、家长资源、社区资源以及所在区域的历史文化经济等资源，实现资源利用的外循环；对内激活教师的活力和特长，鼓励学生积极参与学校的发展，实现人力资源利用的内循环。校长可以通过资源的整合，为学校变革拓宽时空，增加智力支撑，丰润文化厚度，拓展校内外“朋友圈”，进而形成发展共同体。

以大渡口区实验小学为例，学校为推动场馆学习探索，校长室牵头和区域多个场馆（单位）进行馆校联动，“请进来”与“走出去”双向奔赴，如与区美术馆合作举办“山水启慧”艺术展，与区法院联合开展“行走的大思政课堂”，与重庆施光南大剧院共同举办“以艺启慧 乐动山水”管乐音乐会，在重庆科技馆开展“奇思妙想工作坊·疯狂DNA”科学课堂，将重庆市自然博物馆资源直接引入校园……通过馆校合作协同育人，打破教育的边界，让学生从校内走到校外，享受丰富的学习资源，在多样的学习路径中实现“五育并举”。

柳夕浪丨与AI共存：“回家”才有出路

王   烽丨拔尖创新人才一体化培养的五个着力点

杜伟强丨遇见教育：陪伴是最长情的告白

鲍传友丨理顺和规范党政关系：落实中小学校党组织领导的校长负责制的关键

鲁   幽  刘晓楠丨深化中小学校党组织领导的校长负责制：问题呈现与完善建议

陈伟忠，等丨抓好三组关系，推动党组织领导的校长负责制校本运行

田   冬  曲   徽丨书记和校长的对话：岗位互换与重新定位的心路之旅

褚宏启丨教育管理实践与教育管理研究向何处去

文章来源：

《中小学管理》2024年第7期 · 校长

文章编辑：齐   风

微信编辑：黄子珂

微信设计：新媒体运营部