编者按：网上曾经有个帖子说，某位上海本地律所主任称，北京律所在上海开设分所的越来越多，分流了自己律所大概30%-40%营收，自己深受压力，不得不想着互联网法律市场方向发展。
有数据显示，外地律所在上海开办的分所中，以北京最多，高达94家，占比59.49%。由于具有品牌优势，再加上模式不断成熟，内部运作市场化，不少城市的本地律师，正在面临着外地大所开设分所的竞争压力。
早年曾有“京城大律师”宣称，以后各地的知名律师事务所必然变成京城大所的分所，京城大所才是“中央军”。这话当然引起广泛热议，许多人认为这话有道理。不过，这些年却有许多京城大所在不少城市“水土不服”，甚至竞争不过本地大所，这是为何呢？其实“京城大所”去其他城市开办分所，并非是派出精兵强将成立新所，而是依靠自己的品牌优势“挖墙脚”吸纳当地的骨干律师。“京城大所”能不能吸纳到当地的骨干律师，关系到在当地开分所的成败。“京城大所”与本地大所的竞争，从根本上意义上来说，是吸纳骨干律师的竞争。谁能给骨干律师更好的发展平台，谁能最终获得竞争优势。“京城大所”的优势很明显，那就是全国性品牌、规范化管理、市场化运营，支持那些有能力、有想法、有热情的律师，获得自由充分的发展。他们的目标很简单，那就是把本地骨干律师作为吸纳对象，给你创始合伙人、部门负责人的头衔，支持你做大做强自己的个人品牌，然后带动部门品牌乃至律所品牌。“京城大所”还有全国性资源可以“集中力量办大事”，你要获得平台支援很容易，只要你愿意干活就行。这里没有一些本地大所的官僚习气，大家都来自五湖四海，打破了老乡、同学的小圈子限制。对于那些没有根基的骨干律师，具有极大的吸引力。“京城大所”去各地开分所，他们的劣势也很明显，那就是本地资源尤其是人脉资源并不丰富。对于那些在本地关系密切的品牌大所，他们不具有任何优势。“京城大所”的分所主要是通过“拉人”、“挖人”的方式组建基本团队，这就使得他们内部整合效果，不如那些长期经营的本地大所有凝聚力，很容易成为“拼盘”，除非一开始就是挖走整个团队。他们发展顺利时还好说，要求他们共渡难关不太容易，他们对品牌的认可程度毕竟有限。“京城大所”第一波能够挖走的骨干律师，都是各律师事务所失意的律师。这些律师很有能力，但不被原来的律师事务所重视。如果当地的律师事务所管理水平都很差，都是传统的“手工作坊”都是论资排辈，甚至这些律师事务所严重压制骨干律师成长，那么一些骨干律师自然流向“京城大所”的新平台，披上新的战甲与“老当家”竞争。许多城市的“前三甲”律师事务所都被“京城大所”的分所占据，这只能说明这些城市的本土所管理水平严重滞后，难以发掘、培养、尊重骨干律师成长。得骨干律师者，得法律服务市场，你不重视甚至掣肘的骨干律师，很容易成为“京城大所”压垮你的“尖刀班”。如果一个城市有那么几家本土大所，能够紧跟潮流，发掘、培养、尊重人才尊重骨干律师，甚至给予骨干律师超规则待遇，例如合伙人都不是的年青律师可以牵头成立业务部门，入职刚满三年优秀律师就给予合伙人资格，破格让一些特别优秀的年青骨干律师参与到律师事务所的核心管理层，那么这样的本土大所很容易留住甚至吸引骨干律师。“京城大所”要想竞争过本土大所，是颇有难度的。赵良栋曾跟随吴三桂进攻云南，施琅曾跟随郑成功收复台湾，这些人都不被信任甚至被猜忌，最终被“京城大所”的康熙帝拉拢，成为平定吴三桂集团与郑成功集团的头号功臣。康熙帝这家“京城大所”，也需要赵良栋、施琅等不被吴三桂、郑成功信任的“地方大所”骨干力量帮忙，这才迅速“拿下”各地州府。“京城大所”与本土大所之间的竞争，“京城大所”需要拉拢本土大所那些不被重用的精英骨干，本土大所需要想方设法避免骨干律师不被重视，这才是关键。本文作者：余安平 ，转自：技术辩护与历史研究
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