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「组织结构变动」或者「高管空降」，通常会引起「团队震荡」

在这种时刻，不同的人会接收到不同的「信息量」

核心参与者，摩拳擦掌

团队骨干有Leader指导「信息量」会比较充足，对局势如何演变，架构如何变化会有一个相对清晰的认识，所以他们更容易做出「正确的决策」，这些决策可能是：

1）厉兵秣马，充当先锋；

2）销声匿迹，明哲保身；

3）胡搅蛮缠，拒不接受；

踏实干活者，与我何干

也有同学是神辅助的类型，他们可能是对管理没兴趣的技术专家，也有厌倦争夺的业务专家。

他们往往与世无争，但却是上层「重点保护」对象，会透露一些「额外」的消息，让他们「别慌」，「别站队」之类。

因为哪里都缺「踏实干活」的人才，组织结构的变革，首先都会保护这批同学。

而这批同学更多是事情还是得继续做的态度，看似可有可无，实则稳如泰山，因为他们手里掌握着业务瓶颈，具有的不可替代性。

汲汲营营者，一场豪赌

还有一些Leader，由于一些因素，比如对原岗位厌倦又得不到升迁，会在这种情况下做出一些「站队」的行为，而多数情况下这种站队是一场「赌博」这里的最大原因是「信息量不足」：

1）他不知道更上层PK后正在形成的组织结构是什么；

2）他也不知道后面的Leader是谁，甚至Leader的特质是什么，是否喜欢这种站队行为，是否会「卸磨杀驴」；

信息量导致的「视野局限」，「乱中取利」的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致「进退失据」，得不偿失...

当然，也有人在一些变局中获取了不错的结果，好坏的案例都有，只不过风险较大罢了。

信息传播

上述场景是「混乱态」的信息量，一旦进入「稳定态」，信息又需要进行有效的传播，比如组织结构信息需要有效传播，不然大家都是懵逼的。

对于个人，信息量直接影响决策成功率；对于团队，信息通畅程度直接决定团队运行效率，那么我们应该如何扩大信息量、团队要如何信息通畅呢？

构建信息通道

概述

所谓信息通道，说白了就是两个字：「开会」，开会又可以分为「开大会」和「开小会」

小会定大事，大会即通知

这个话题长篇大论容易神神叨叨，因为开会重点无非就是：

1）主题明确；

2）todolist清晰；

3）强力控节奏的主持人；

前面介绍了「信息量」的重要性，对于团队来说，组织信息通畅度也非常重要，企业结构越复杂，其沟通成本越高，因为信息本身是可修剪的：

所以一些大公司有了以下论述：

多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。

公司规模到一定阶段后，很多角色及会议都会因为信息传递而产生，如：

1）PMO，很多公司会有个PMO跟进项目信息；

2）各种烦人的会议，周会、月会、汇报会、项目例会、OKR会......

尤其是公司级项目、跨越多个部门、参与人数上1000人，光是信息同步就会耗费大量成本，这个时候简单的事情也会变得不简单。

信息通畅是一个高效率团队的重要特质，也是管理机制乃至团队文化的塑造，信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信，是团队气氛压抑的根因，不可不慎：

认识信息传递

从沟通方式来说分为两类：

1）口头沟通，1V1的员工聊天、八卦、电话；1VN 的会议通知、培训、宣讲；

2）书面沟通，文档如wiki，代码，入职说明单；电子邮件；IM工具如微信，钉钉；项目管理工具如tapd，trello；

业务信息口口相传在某个阶段一定是常态，引发「单点问题」后会被管理手段介入，处理方式多为备份加文档沉淀。

口头沟通效率高、成本低，但是极易流失；文档沉淀维护成本较高，整理不当也可能导致寻找不易，各有优劣，最好两者都有...

从沟通目的和结果或者说信息目的和结果又可以分为：

1）保障项目成果执行；获取项目信息，项目会议；

2）保障OKR成果执行；获取OKR信息，OKR会议；

3）管理层保障团队健康运转；获取所有项目信息，解决跨部门协作问题，团队周会；

4）管理层保障团队发展方向正确；获取团队总体信息，收集抽象类团队问题，团队月会；

5）管理层保障团队错误规避；获取团队执行类错误信息，收集组织问题，CaseStudy+项目复盘；

6）管理层保障leader认知对齐；团队文化输出，制度根因对齐，干训班会议；

7）为决策具体事项而召开的专题讨论会，如底层框架确定，移动框架选择，评优等；

8）管理层保障团队健康运转；让全员了解团队发展状况，未来发展方向，制度宣发；半年汇报会；

9）管理层为保障基层员工工作状态，让一线心声（吐槽）有反馈渠道，防止leader不合格封锁信息，一线负责人直通车机制；

10）为更了解团队信息；八卦拉近距离；个人八卦行为（不予理睬即可）。

暂时只能想到这些，需要大家补充。

从对象来说又可以分为：

1）平级之间，leader与leader，一线与一线；

2）上下级之间

3）......

每个切面都可以深入探讨，这里选取「沟通目的与结果」切入进行深入，其实说白了还是开会...

通用会议模型

效率高的会议大同小异，一般由几个要素组成：

1）明确的会议主题，要解决的问题；

2）能把握节奏的强力主持人，信息量较全（聪明点的）的会议纪要者；

3）明确的会议结论或者会议后续；

4）有时间、唯一负责人的todolist；

5）有对会议结论持续追踪的机制；

6）控制会议总时间，最好不要超过2小时（1小时最佳）；

这里以大家最熟悉的周会为例，做一个demo，这里需要回答的第一个问题是周会的主题是什么？

PS：注意，不同团队对会议的定义不一样，这里只是打样，不可完全套用。

一般来说，周会是每个团队一定会存在的一个会议，他是帮助团队了解团队情况的重要且不可替代的会议，也是一些项目及跨团队问题暴露的重要场所，所以：

周会是同步团队信息，包括项目信息，暴露团队问题包括项目问题并求助的重要会议

如果对周会目标的定义是同步信息、暴露问题及风险，那么就不能在周会上大谈解决方案是其一，其中产生的问题，无论是团队问题或是项目风险问题或是工程建设问题，都应该指定到相关领域的专家，写定todolist，每次周会跟进执行情况即可，我们现在周会模板大概是这样的：

注意事项

特殊的会议

在实际工作中还会遇到一些「特殊会议」，这个时候更需要「辨别信息」

在权责利不清的时候，在上层打架的时候，会产生很多扯犊子的事情，比如：

1）项目进行到一半，负责人「失踪」的时候（不要笑，一定会发生）；

2）部门之间由于资源问题（可能是内卷，也可能是不想吃亏）来回拉扯，到项目都岌岌可危的时候；

在参与这种会议或者这种时候，你如果是其中的关键角色，虽然这么说未必很好。

请一定做好「会议纪要」，并且跟「多方确认」，「发出邮件」，留下「证据」，这类项目失败的风险极高，要留下一些材料免责......

节奏控制不好的项目容易耗时费力效率低，并且多数人一头雾水，这个大家应该有所感受，这类不再赘述。

领导力的另一个关键也是能不能把一件大的事情分解为几个小的模块，让多数的人有事可做，并且产生好的结果。

信息泄露

信息通畅是好事，但是关键战略泄露或者说私密信息泄露，也会非常致命。

特别是对于很多有协调者或者外交家属性的leader，这里要分轻重，有些信息还是不能完全告诉对方，不同团队对于信息泄露的标准不一，反正注意就好。

另一方面，公司层面要做一些技术或者说基建防止公司信息（业务信息）泄露，甚至是代码泄露，一个是防堵一个是找补，真的当这类信息泄露了的应对措施是什么需要提前定义。

偏听偏信

leader要切忌偏听偏信，这里的重点有两个：

第一是信息渠道要足够多，保证自己有一个足够的信息量；

第二是要有一个自己的判断模型，在足够的信息量下，有一套自己的判断标准，不要轻易的给一个人一件事「打标签」，要有更立体更宏观的看法。

接受一件事、一个人的好也能用他的好，而有一些机制去「规避」他们的不好；

这里有个点要注意，leader是一块蛋糕，所有人都会盯着，想要建立“特殊”联系的人很多，这个时候很看leader给自己营造的人设。

如果你的人设是都可以聊，都可以打成一片，只不过你有自己的判断，让人看不出明显的亲疏；

如果你的人设就是不轻易「亲密」，也没有什么问题；

两者都需要注意自己是不是「被一个人完整的包围了」，是不是跟一个人建立的联系特别牢固。而这个人由于一些目的又会到处「炫耀」，面临冲突的时候你又会不小心「拉偏架」。

这种情况对整个团队不会太好，当然这种情况常见于leader与「女下属」...

当然，谁都有几个得力下属，如何处理跟他们之间的关系，也很重要，这里不展开......

月会

如前所述，月会跟周会的目标又不一样，周会更关注日常事务，一般不涉及人事问题。

周会一般是第一圈层+第二圈层，人数较多，公开评价某人如何如何很不好，一些业务上敏感的信息也不能完全透传，容易引发恐慌，毕竟真相可能不好看。

月会一般是团队第一圈层少数人参与，比例在5%左右，目标有：

1）暴露业务问题，跨团队问题，甚至公司问题，管理层的压力会部分下放到这个圈层，把业务风险赤裸裸的放出来；

2）暴露团队人员类风险，梯队问题，核心人员离职问题；

3）业务建设、基础设施建设情况，在月会中占有很重的比例，而且必须持续投入；

4）问题项目复盘，团队问题暴露，与周会大体相同，但是这里会「更彻底」一些，可能会将遮羞布扯下来，也会讨论应对方案，好的案例会作为干训班材料；

按照以上目标做材料整理，会更希望做数据化的呈现而不是空口无凭，数据化方面又希望多维度论述，总之月会规格会高很多。

结语

最后，关于「信息处理」给个简单建议，可以寻找三个角色：

1） 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；

2） 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；

3） 导师，这种角色每个周期，准备好问题和「完整上下文」去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；

无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：

1）提供足够的信息输入，千万不要为信息染上主观色彩；

2）协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；

因为每个人情况不一，直接给建议会出现「何不食肉糜」的问题。

无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，要么抓住机会，要么规避缺陷。

最后，无论个人获取信息量还是团队信息传递通畅，都非常重要，希望你以后不要被「信息差创造价值了」

好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」

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