管理就是管人，那究竟怎么管？
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前段时间有个粉丝问了一个问题：
小钗，管理在面对具体人的时候，到底是管理什么呢？
很好的问题，管理往大了说是搭班子、定战略、带队伍，往小了说就是带领小伙伴完成被分配的项目，所以管理也可以粗暴的被解读为：带领小伙伴完成任务，具体的管理动作也多发生在如何确保任务完成的过程中。
与上述一致，我们先尝试站在全局，看看管理动作隶属于哪一环：
可以看到，管理动作主要解决的是组织能力，所谓组织能力就是我们常说的组织执行力，其三要素是：
员工思维：愿不愿意； 员工能力：会不会； 员工治理：土壤问题；
所以管人，也就是处理这三个领域的问题。
员工思维
员工思维主要关注的是员工愿不愿意做这个事情。
人们进步的驱动力只有两个热爱与上进：热爱是因为喜欢这个事情本身，给不给钱都要做，为爱发电；上进是因为有所求，本质是穷，想赚钱或者想变强以便赚钱。
通常而言【赚钱】和【变强赚更多的钱】是我们做某事的根本驱动力，所以，想要员工有意愿只需要解决任一问题：
事情做了有钱赚； 事情做了能变强；
即需要一条相对公平的上升通道给大家，让大家有盼头。
其次就需要打开信息通道，让公司战略更好的透传下去，执行力的关键还是信息量本身足不足。
创新的底色是足够的信息量，团队追求创新，一定要更多更好的透传战略，分享上下文。
总结下来员工思维治理可以从三点出发：
上层有战略； 中层有传递； 下层有激励；
首先管理层要及时了解业务发展及所在领域的行业的产品/技术发展，根据公司/部门的阶段性战略目标制定团队的核心目标及关键打法；
战略确定后便需要清晰传递公司/部门战略、业务重点及工作目标给团队，并能够将团队目标和个人目标相结合，帮助员工认清岗位价值，持续保证员工对团队目标的认同；
最后要将复盘文化植入团队，周期性的复盘目标达成情况，针对过程中表现优异的员工予以充分激励，确保员工的持续投入；
具体操作层面可以有以下动作：
OKR制定/KPI制定； 定期回顾团队业绩完成情况，就业务战略传递及年度/半年规划进行沟通； 建立团队内的沟通机制(例如，中心沟通会、小组例会、项目会)； 定期组织团队进行非正式场合的团队建设和交流，解答员工疑问和困惑；
员工能力
这个比较简单，无非就是选留育用大法。
选
清晰定位团队发展需要的人才要求，识别并积极吸纳支撑业务发展的优秀人才；
育
了解员工的能力现状，制定人才发展计划，投入精力辅导下属，打造可持续性人才梯队；
用
对团队人才进行合理配置，用人所长，达成团队最佳状态；
关键人才
加强对关键人才的关注，加强辅导沟通，了解其核心诉求，创造发展机会，提供有效激励，保留核心人才；
具体操作层面可以有以下动作：
和下属保持每两月不少于1次的重要沟通，了解员工动态、诉求； 建立新人培养机制，建立导师机制； 加强团队内学习氛围的搭建，主动带头参与部门、公司的培训授课、分享； 定期梳理团队人员的能力/潜力现状(可结合绩效评估)，动态调整人员配置； 团队内文化建设，组织团队活动，投入资源和精力到团队氛围建设中来；
员工治理
员工治理关注三点：
盘活团队资源，关注重点业务，合理进行调配； 提升组织效率，动态优化团队分工，提高组织运作效率，实现对业务发展的有效支持； 流程优化，优化业务流程及决策机制，深入挖掘用户需求，吸纳及优化建议的有效实施，保持产品/业务的快速迭代；
具体操作层面可以有以下动作：
根据业务发展情况，利用月度盘点机制，动态调整资源，做减法保证重点业务资源稳定； 鼓励员工轮岗和换岗，保证资源灵活调整配置;
员工治理核心是解决土壤问题，一方面释放更多资源，一方面激活资源利用率，具体来说就是解决能不能的问题，那么什么是能不能的问题呢？
比如同学们加班到深夜，制度上不允许点加班餐，这就是能不能的问题；
比如同学们深夜发现一个事故，确实找不到人Code Review，那么就不能处理这个问题，这就是能不能的问题；
比如前端同学发现Bug，主动参与修复，结果追责时候前端同学变成了责任人，这就是能不能的问题。
结语
管理的核心是管人，管人的核心是解决其意愿和能力问题，让同学们想做并且能做，最后是解决环境问题，达到想做、能做、允许做甚至鼓励做的结果，总结如下：
需要建设信息通道，尽量透传战略； 需要建设上升通道，让有能力的人冒头； 管理层需要一套工具，知道所有人能做什么，做得怎样，并做客观评价；
好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：
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